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      Scott Brinker:想要像亞馬遜一樣突破創新嗎?來看他們的“套路” ...

      Marteker技術營銷官 7311 2019-8-12 10:37
      營銷技術

      只要說起當前的數字經濟,你就無法不提亞馬遜。如今,這家價值數萬億美元的公司已經顛覆了從零售到軟件開發的各個領域,其靈活性和干勁兒令人驚嘆和震驚。實際上,隨著企業規模的擴大,它們似乎在加快自己的創新速度,這與我們印象中的「大公司效應」不符,畢竟巨頭們通常最后都會被自己的體量拖垮。

      那亞馬遜是怎么打破常規的呢?
      一周前,在麻省理工學院平臺戰略峰會上,亞馬遜網絡服務(AWS)物聯網副總裁Dirk Didascalou闡述了他們大規模創新的方法。這是一個長為30分鐘的演講,我認為對Martech領域感興趣的每個人都值得學習一下。
      我也將分享我的筆記和一些他幻燈片里的照片,都是現場翻拍,看上去有些接地氣,但了勝于無。

      在高層戰略層面,亞馬遜在他們的企業文化中有三個核心原則:
      關注消費者對產品的忠誠度而不是競品動向
      創建者和開拓者對失敗有包容度
      關注長期效果而非短期效果
      現在,有一些持懷疑論者可能會說,「真的嗎?這就是他們統治世界的「煉金術秘訣」嗎?因為這聽起來有點像很多其他公司多年來一直在說的話。」
      這就是問題的關鍵。很多公司都這么說。實際上,能這樣做的人并不多。亞馬遜堅持這些原則,這一點至關重要。這就是給某人發一個簡單的心形表情符號和真正地、深深地、瘋狂地戀愛之間的區別。
      不過,這些都是相當崇高的價值觀。讓我們來看看它們是如何運作的!
      Dirk將他們的方法描述為四個因素的函數(在這篇文章的開篇有畫了一張草圖),然后他對每個因素進行了具體的分析:
      架構——創建一個能夠助推快速增長和變革的組織架構
      組織——讓小而強大的團隊掌控他們所創造的東西
      機制——將行動編碼到促進創新思維的基因中
      文化——雇傭「創建者」,讓他們大顯身手,用信仰體系來支持他們
      他給每個因素都做了一頁摘要幻燈片,大家可以看我拍的現場照片。
       
      架構:用于助推快速增長和變革的結構

      其中一個關鍵的架構決策是Jeff Bezos著名的API命令,要求亞馬遜的每個軟件團隊都應保證他們的應用程序可提供能通過API向其他團隊公開其數據和功能的服務。(「任何不這樣做的人都會被解雇。謝謝。祝你有愉快的一天!」)
      并不是所有這些API都對外開放,盡管它們的設計應該像要對外發布一樣。很難不將這種架構視為許多亞馬遜網絡服務(AWS)的起源。
      這種跨公司的「微服務」體系結構的好處是,每個團隊都可以快速推進自己的項目,而不必與其他團隊進行深入的協調。他們可以使用自己的數據庫,自己的技術堆棧,自己的內部設計。但是他們必須為其他團隊提供一個API來使用他們的項目成果,而不需要了解這些內部的東西。
      然后,團隊之間可以通過各自的api在自己的項目中快速、輕松地利用彼此的服務和數據,而不會在跨團隊設計會議中陷入困境。它是快速的、靈活的、可反復利用的并且「松散耦合的」——只要這些服務能維護它們面向外部的API,它們的內部就可以發展。
      隨著微服務和營銷技術中的「無服務器」功能的發展,這在營銷操作系統中越來越常見。
      Dirk提出的另一個架構觀點是「兩個團隊PK總比沒有人可用強」。
      這意味著,是的,對于并行工作的高度分散式團隊,兩個團隊很可能無意中做出了相同的東西(或基本相似)。
      讓兩個快速發展的團隊重復工作要比讓這兩個團隊在實際開始干活之前浪費幾天、幾周或幾個月的時間來協商一個共同的解決方案要好得多。它完全避開了阻礙委員會會議的因素,付出的代價只是造成了一些冗余。如果需要,可以合并這兩個項目,或者隨著時間的推移,其中一個可以征服另一個。但由于兩者成功的幾率都很低——亞馬遜鼓勵大膽的實驗,而這些實驗往往會失敗——所以最好讓它們各自快速運行,看看如果最終能有一個走向成功,那又會是誰呢?
      如果雙方都取得了巨大的成功,那么你必須消除歧義,這在整體勝利的背景下被認為是一個很小的代價。
      對于忌憚在自由放任技術下產生冗余的人,合理嘗試利用一些martech方法或嘗試martech新產品的「敏捷」方法(至少那些風險相對較低且依賴性很小的方法),我隱隱感覺亞馬遜的「兩個PK比沒有強」這個理念的架構源于同樣的初心。這似乎對他們很有效。
       
      組織:小型、授權的團隊

      Two-pizzateams是你之前可能聽說過的亞馬遜模型之一:團隊應該足夠小,你可以用兩個大披薩來喂飽整個團隊。所以團隊里大約是有6-8個人,這當然取決于他們有多喜歡披薩了。(有些團隊可能會把人數縮減到2-4個,但這更多地說明了大家對披薩真是十分熱愛,而不是一支「敏捷」團隊的有效上限。)
      為什么要保持住團隊的小規模?下面有幾個很好的理由:
      小規模團隊很容易彼此進行全面、開放的溝通。隨著團隊的成長,人與人之間的溝通連接點數量(與不同的人交談的數量)以指數方式增長——可以用n(n-1)/2表示,其中n是團隊中的人數。所以一個由6人組成的團隊有6(5)/2 = 15個連接點,一個40人的團隊有40(39)/2 = 780個連接點。小團隊能高度協調,協調成本很低。
      小規模團隊在他們同時接手大項目時具有內在的局限性——這是一件好事。體量巨大的項目在進入落實階段之前可能會失控。如果只是出于必要性,小團隊更有可能采取迭代增量的方法,這實際上是快速反饋和適應變化的一種「敏捷」實踐。
      小規模團隊可以更自豪。團隊會萌生一種初創心態,每個人本身都是團隊成功的重要因素。如果有人對項目沒有貢獻,那在小團隊里就顯而易見了。
      小規模團隊往往在組織上保持扁平,沒有很多層級結構。這樣的小團隊中,領導角色與整個團隊正在推進的項目具體進展緊緊地聯系在一起,他們幾乎能為自己職責范圍內的方方面面提供直接的支持。
      小規模團隊可以果斷快速地做出決策。
      亞馬遜堅持要求每個團隊要對他們創造的項目成果負責到底,積極地承擔起所有環節的權責之務。他們不能只把它們創造出來之后,就扔到另一邊,甩給其他的運營團隊做管理。無論好壞,團隊都「擁有」他們在設計和執行落地中所做的決策權,并且必須處理項目運行后跑出來的結果。
      因此,你肯定希望你的團隊中有真正優秀的人才。亞馬遜將「提高門檻」納入了他們人才招聘的實踐,原則是他們雇傭的每一個人都應該比半數以上的現有員工要優秀。
      現在,你可能一邊讀這篇文章一邊會想,「哎呀呀,一個小規模團隊快速發展,每個人都擁有自己的工作,就像一個松散的初創企業聯盟,所有人都在不斷提高標準,雇傭更優秀的人才……這模式是不可能推廣的。」如果你真是這樣想的話,請隨我深呼吸,記住這是一家價值上萬億美元的公司。
       
      機制:將行為編碼到執行DNA中

      亞馬遜開發了一些「古怪的產品創建儀式」。但行之有效。他們把這些構建出他們企業文化核心的行為稱為「機制」。
      其中之一就是「新聞公關稿」。寫新聞公關稿不是亞馬遜發明的,但亞馬遜首創要求團隊編寫一份模擬的公關稿,并附帶FAQ(記者和客戶會問關于它的什么問題),這份文字作為在開始創造產品之前,為它創建的一種故事講述的方式。通常,這些新聞稿甚至需要獲得資金或批準才能進行一個項目。
      他們的目標是通過這種機制嵌入的原則將重點放在對客戶重要的事情上。忘記內部的原理和技術術語吧。如果你能解釋你為什么要以一種對潛在客戶有吸引力的方式構建某種東西——并回答他們可能會有關于它的所有問題——那么你就有了一個很好的理由來說明你計劃創建什么。
      亞馬遜將這個過程描述為「從客戶真正的需求開始,逆向而行,著手工作」。
      這表明了他們如何將消費者的產品依賴和忠誠度放在他們所做工作中最前沿的一部分。即使是軟件開發團隊成員,他們也很容易與真正的客戶失去聯系。
      亞馬孫用來讓團隊每位成員都把消費者放在心里的一種機制是,在會議中放一把空椅子,鼓勵每個人想象出一位坐在那里的真正的消費者。消費者會如何看待他們的決定?他們會問什么?
      (嘿,我在這一節的開始就把這些行為稱為「古怪的儀式」。)
      總的來說,亞馬遜更喜歡陳述書面化——比如「規范動作」的新聞公關稿和常見問題回答——而不是用PowerPoint的演示文稿來進行內部決策。
      他們使用的另一種機制是「六頁備忘錄」法。在參加產品決策會議之前,會議的主持人要寫一篇六頁的文章來闡明他們的觀點。在會議剛開始的30分鐘里,每個人都靜靜地閱讀和思考這份文章,然后大家再進行討論。
      聽著有點古怪哈?但沒錯,它們的效果真是立竿見影。備忘錄的文本形式迫使作者要認真思考他們的想法,并能夠清晰地解釋和證明他們的觀點。在共同閱讀產品備忘錄這件事上所用的時間迫使會議中的每個人在開始討論之前真正吸收這些想法。這樣做避免了很多雜亂無章的東西,讓每個人都把注意力集中在決策的實質內容上。
      除了這些機制(通常發生在工作完成之前)之外,亞馬遜還有一個明確的機制來解決發生在未來階段的質量控制問題。他們應用糾錯(COE)流程來分析根本原因,并確定將來可如何防止這些問題的發生。領導或是整個團隊必須回答:
      到底發生了什么?
      對消費者和團隊業務有何影響?
      問題發生的根本原因是什么?
      你有什么數據來支持這個結論?
      關鍵影響因素是什么,尤其是影響安全的因素?
      你從中吸取了哪些教訓?
      你采取了哪些糾正措施來防止這種情況的再次發生?
      錯誤是會發生的,特別是在一個被鞭策驅使著要快速行動和大膽嘗試的文化中。COE是亞馬遜的一種機制,用于確保能用一致而全面的方式處理錯誤——以及同樣的錯誤不會發生第二次。
       
      文化:聘用「創建者」,大顯身手

      Dirk關于文化這一部分的幻燈片幾乎完全在談亞馬遜雇傭「創建者」并讓他們在共同認知的信仰體系背景下創造有自我風格的產品。亞馬遜一直尋找喜歡嘗試和能完成任務的程序員和戰略家。                                                                   
      Dirk描述的以及我在本文中分享的許多原則都是為了讓那些「創建者」能夠以最少的開銷和不必要的繁文縟節來打磨產品。同樣,如果您對這種理念的可適用范圍感到懷疑,請記住亞馬遜是一個規模龐大的公司。我們幾乎可以推斷出,在今天的環境中,這些方法對于擴張是必不可少的。
      但是,亞馬遜是如何讓這么多「半獨立團隊」做出如此多的決策,還用多種不同的方式給公司帶來影響的?部分原因是認識到并非所有的決定都有相同的權重。
      Dirk分享的最后一條亞馬遜「套路」是,亞馬遜對「雙向屬性決定」和「單向屬性決定」的看法有差異。很多決定都是「雙向性的」,因為它們可逆。如果不成功,大不了走回去重新開始。對于這類決策,團隊可以反應非常敏捷,并且可以自己決定多次調教調用,風險比較有限。
      實際上,只有那些重大的、單向的、不可逆轉的決定才應該得到大量的關注和討論。一旦公司像那樣走進一扇門,他們想要再回去就不那么容易了。
      我從Dirk的演講中得到了很多啟發,希望與大家分享、共勉和交流。
      來源:chiefmartec
      作者:Scott Brinker
      翻譯:Sibyl
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