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    1. 首頁 干貨 營銷方法 營銷管理 ?如何解決“品牌同質化”?你有很多誤會

      ?如何解決“品牌同質化”?你有很多誤會

      梁將軍 4530 2019-8-2 10:47
      營銷管理

      “品牌同質化”真的是一種風靡全國的營銷病。無論是走進商超、還是打開手機,我們都面對著一眾面目相同的品牌。例如:
      小額信貸都在說“門檻低”、“放款快”;
      紙尿褲都在喊“易吸收、不過敏、防側漏”;
      牛奶品牌都在打“奶源地”、“蛋白含量”。
      最為諷刺的是,中國品牌同質化水平最高的行業就是廣告業。廣告公司賣著一樣的資源、放著一樣的價格、提供著一樣的服務,卻每天去教廣告主如何打破品牌同質化,這真是這個行業最大的黑色幽默。
      而且,我發現無論是市面上談論“品牌同質化”的理論文章,還是企業在解決“品牌同質化”的實操上,都有非常大的認知誤區。今天,我們就重新思考“品牌同質化”這個課題,核心內容包括以下三個層面:
      為什么別人“品牌同質化”,卻活的很好?
      解決“品牌同質化”的四個錯誤理論
      建立“品牌差異化”的五個正確姿勢 

      01 為什么別人“品牌同質化”,卻活的很好?

      除了公益組織,所有企業經營的根本目的都是創造利潤,而利潤來自哪里?利潤來自于創新。這話不是我說的,是美國著名經濟學家熊彼特說的。而創新的本質,就是創造差異化的競爭力。
      但是,我們在市場上卻常常能見到貌似違背大師觀點的現象。很多品牌都高度同質化,為什么仍然活的很好?例如,以下這些CP們:

      但是,大家發現沒有,以上這些同質化的品牌都有某些共性:
      1. 這些品牌幾乎都是各自細分市場的老大和老二;
      2. 他們都是這個行業的巨頭,瓜分了大部分的市場份額;
      也就是說,在品牌同質化之下還能生存下來的企業,大部分都是品類的開創者和快速跟進者:
      他們早期的競爭并沒不是在彼此廝殺,而是更快地瓜分市場份額;
      而他們彼此的競爭,也共同加速了市場教育,讓用戶快速認知了這個品類;
      當市場接近飽和時,他們的競爭更是共同加固了護城河,讓新晉品牌很難分一杯羹。
      當新晉品牌還想殺入這個紅海,只有兩種可能:
      一是市場沒有完全飽和,所以給了小品牌可乘之機。但小品牌也只能解決溫飽問題,很難顛覆行業格局;
      二是在同質化的市場競爭之下,建立差異化的競爭優勢。
      市場上常常出現跟隨者,總有模仿者,偶爾會有顛覆者,但最難出現的就是開創者。所以,大部分時候,對于一個創業品牌而言,你贏得市場的唯一機會就是創造差異化。
      我想,大部分市場人都不想陷入“同質化”的泥潭里,他們很想差異化,但是讓他們苦惱的是,大家的產品和技術就沒啥差別,怎么差異化呢?
      我想說:產品可以同質化,但品牌一定要差異化。


      02 打破品牌同質化的四個錯誤理論

      品牌們在制定差異化戰略的時候,常常把四樣東西作為差異化價值,分別是:把產品品類當差異價值;把用戶階層當差異價值;把技術實力當差異價值;把市場規模當差異價值。
      我想說,這四種方式都是錯的,而且錯的離譜:
      1.把產品品類當差異價值
      很多企業在給自己品牌定位的時候,都寫過這樣的話:“專注于##領域”。

      企業這么描述自己, 很顯然是受《定位》理論影響,想要在某個領域占據用戶心智第一的位置。但是我們回看一下那些經典的定位案例,他們都沒有說“專注于##領域”:
      加多寶,怕上火喝加多寶
      瓜子二手車,沒有中間商賺差價
      飛鶴,更適合中國寶寶體質
      為什么會這樣?因為大部分企業并沒有用對《定位》理論。《定位》理論是說要占據品類第一,但是這種占據,是用戶心智的占據。
      也就是說,定位是對用戶說的,而不是對行業說的。用戶根本不關心你是“專注于區塊鏈領域”,還是“專注于幼教領域”,他們關心的是你能提供什么樣的差異化價值。
      其次,用品類去做差異化,很容易遭到“真香”現場。
      因為任何成長的企業,很少不會做品類的擴張。例如,小米因手機起家,后來擴展到整個電子產品;喜茶是賣茶飲的,但是現在也買冰欺凌和面包。
      如果我們最開始,把一個細分品類作為品牌的差異化價值,一旦我們遇到市場天花板,需要品類擴張時,就會被迫做品牌的再定位。 
      2.把用戶階層當差異價值
      很多企業喜歡把自己定位為“高端”品牌,例如這些品牌:

      但同時,真正高端的品牌卻從未把“高端”兩個字掛在嘴里。你見過法拉利說自己高端嗎?你聽過LV、愛馬仕喊自己高端嗎?
      這就好像比爾蓋茨,不可能在名片上印上“世界首富”一樣,越是真正高端的品牌,反而喜歡和大眾保持距離;而越是標榜高端的品牌,并不是真正的高端品牌,而是希望成為高端的品牌。
      把“高端”當做品牌差異化時,最大的問題是指向不清,就是消費者根本搞不清楚你的“高端”到底高端到什么地步。

      這是淘寶的某“高端女裝”,在某些商家和用戶心理已經算高端了,但對于另一些人而言,普拉達才是高端女裝吧?我們再回看一下良品鋪子和竹葉青的廣告文案:
      什么是“高端零食”?更干凈?口味更好?價格更貴?
      什么是“高端銷量市場”?這個市場是按什么劃分的?茶葉的市場價格嗎?
      “高端”、“低端”,這種詞匯都是相對概念,而不是絕對概念。“高端”和“品類”一樣,應該是企業對內的品牌定位,而不應該成為企業面對消費者的價值表達。 
      3.把技術實力當差異價值
      把技術實力當差異價值,最常見的用詞就是“智能”、“黑科技”以及“重新定義###”。
      現在,越來越多的企業開始用“智能”作為自己的差異化標簽,例如美的智能電飯煲、360智能攝像頭、Travelmate人工智能旅行箱……
      這種將技術作為差異賣點的問題在哪里呢?我們就以智能音箱為例來了說明這個問題。把AI和音箱做結合,不僅解放了消費者雙眼雙手,更方便搜歌找歌,智能音箱也成為了未來客廳端的人機交互入口,可以說意義遠大。
      但看似高新技術的智能音箱市場,馬上從藍海變成了紅海市場。小米、華為、百度、阿里紛紛加入了智能音箱市場的爭奪。巨頭的加入,徹底發揮自己“價格屠夫”的本色,洗牌中小玩家。比如,小米的“小愛同學mini版”官網只售299元。

      所以,把技術當差異賣點的最大問題就是:技術,是一種高速發展卻也高速淘汰的東西。
      如果你的技術實力沒有強到離譜,那么你的最大的差異點,就會變成最大的軟肋。你會輕易被強大的對手快速復制,然后被快速淘汰。
       4.把市場規模當差異價值
      這個方法常見于中國各個行業的巨頭們,常用的品牌話術是“領軍者”、“銷量領先”。

      把“領導者”掛到嘴邊,是基于用戶的從眾心理,當一樣東西有更多人選擇,一般意味著它的質量和服務更靠譜。
      但你發現沒有?國外的領軍者們很少標榜自己是領軍者。我們回憶一下,寶潔、Nike、KFC、可口可樂……他們在廣告中強調過自己的銷量問題嗎?為什么國外的大品牌不這么做?
      因為對于任何事物而言,選擇它的人越多,它的個性感知力就越差。而個性在某種意義上,就是小眾的代名詞。
      很多這么做的企業,可能搞錯了用戶對“銷量大”和“流行”這兩個概念的反應。
      銷量大=更多人選擇,所以這個產品很安全
      流行=這個東西很紅,我也要趕個時髦
      所以,強化“銷量”和“領軍者”更適合一些“精神消費”屬性弱的品類。試想一下,如果我們把Nike的廣告改成“全世界十個人中,就有一個穿過niki”,niki的粉絲們是不是就要瘋了?所以,瓜子二手車可能更適合強調“銷量”,而王老吉并不適合。
      一旦一個品牌成為了領軍者,它最大的危機是消費者覺得它不酷了,它爛大街了。好比微信成為月活10億級別的應用時,我們反而開始逃離朋友圈,尋找圈層社交、私密社交。近兩年,大家覺得社交類APP的創業機會又出現了,這才有了多閃、soul等APP的崛起。
      所以,國外成熟的大品牌都在極力地擺脫“領軍者”的身份,在不斷制造差異化的感知,研發更個性的產品,做更先鋒的文化推廣。
      很多時候,一個大品牌越是標榜自己是“領軍者”、“銷量領先”,它越是在背離品牌差異化。在用戶心智層面,你越是在為新創品牌制造機會。


      03 打破“品牌同質化”的四種正確姿勢

      上一節我列取的四種錯誤示范,其實都是犯了同一個錯誤:只站在企業角度,而沒有站在用戶角度去做差異定位。我們要永遠明白一點:品牌資產只存在于用戶心智里,所以打造品牌的差異化必須從用戶視角出發。
      下面,我們就從用戶視角出發,去創造品牌的差異化價值:
      1.具象一個產品價值點
      喬治是美國一家攪拌機企業的市場總監,他所在的企業的產品賣點是“耐用”、“攪拌力度大”。如果只看這兩個核心賣點,那么與市場上其他品牌基本沒什么不同,但是喬治想到了一個辦法,徹底放大了攪拌機的賣點。
      他買了一堆彈珠,然后把它們放進攪拌機里攪拌,彈珠在攪拌機里劇烈的蹦跳,15秒鐘之后,喬治打開攪拌機的蓋子,彈珠已經變成一團白**塵。喬治把這一切用攝影機記錄下來,然后傳到YouTube上,大受歡迎。
      后來喬治還嘗試了攪碎打火機、游戲手柄、甚至iPhone,這個系列視頻叫《Will It Blend?》,點擊量超過3億。2年內,攪拌機的生意漲了6倍。
      喬治做的事情,就是把一個產品的抽象賣點具象化了,甚至戲劇化了。
      其實,很多產品都是有差異化賣點的,但是問題是:你的賣點并沒有讓用戶清晰地感知到。注意,我用了一次詞叫“感知”。品牌的價值賣點不是讓用戶去“思考”、去“判斷”的,而是去感知的。
      因為“思考”、“判斷”這些只是人類大腦的理性決策,如果是理性決策,用戶最常見的反應就是去比價,對比各種參數、做各類測評。除了汽車、房產等這些高消費的決策產品,一般的大眾消費品,用戶根本懶得花時間去“辨別”你的價值。
      所以,品牌的差異化價值,必須是讓用戶可感知、可觸摸的。如果你的品牌,在用戶在關注你的前三秒內,沒能喚起他的消費欲望,那么這個用戶就會流失掉。
      那么,放大用戶感知還有兩個實用的小技巧,我們拿幾個常用的方式來說明一下:
      1)用數字去制造價值感知。
      最典型的案例就是OPPO的“充電5分鐘,通話2小時”。“5分鐘”和“2小時”這兩個數字,形成了極大的價值沖擊。
      2)用視覺去刺激用戶感知。
      我們都知道茶飲現在是一個大市場,但同時競爭也相當慘烈,喜茶、奈雪的茶、樂樂茶、因味茶、煮葉、鹿角巷、1點點……這個賽道已經相當擁擠。
      新入場的新品牌有家叫“唯秘模特茶”,店面色調借鑒了維密大秀的色系,融合了暗黑和騷粉,整個店鋪打造出了維密大秀的時尚感。
      再比如,信陽毛尖,把“信”字放的無限大,好像一個印章一樣。這個“信”字就既是品牌的價值觀,也是吸引消費者的視覺符號。這是華與華公司2018年的案例。

      現在有個新名詞叫“感官品牌”,也就是你的品牌要在五感上,給消費者足夠的刺激,從而達成足夠的品牌印記。在品牌眼亂繚亂的今天,想讓消費者產生消費行為,常常只是因為“在人群中多看了你一眼”。
       2.強化其中一個價值點
      我們消費一個產品,有眾多原因。質量、價格、口味、服務、包裝……這些都可能成為選購的原因。但無論原因有多復雜,都可以分成兩大類原因:
      1,內在的實用價值:口味、質量、價格……
      2,外在的附加價值:服務、包裝、體驗……
      當一個市場進入同質化競爭時,那就意味著“產品的實用價值”已經不起決定性因素,我們拼的常常是“產品的附加值”。
      如果你能把某個產品附加值放大,大到超過用戶的預期,超過對手的想象,那么你就有了更強大的競爭力。
      比如,很多人很喜歡逛宜家,不僅是因為宜家的家具組裝配送方便,性價比高,有顏值,還因為宜家的餐廳很好吃!很多人甚至是為了吃頓飯去宜家,順便去買點小家具。
      我要告訴你,宜家餐廳已經是世界上第六大餐飲企業,光是招牌菜瑞典肉丸和冰淇淋,一年的營業額就在10億以上。

      再比如,大家都知道的海底撈,送餐小哥的面條舞、等位時提供美甲服務、一個人吃火鍋對面給你放個小熊,這是把服務價值做到極致。
      當年中國家電市場競爭激烈,海爾靠什么勝出?靠的是后期貼心的維修服務。如果你問老一輩,當年為什么買海爾,他們的理由幾乎都是“管維修,服務很好啊”。
      產品的附加值怎么找?我們要仔細觀察用戶消費產品的全部環節,看看哪些點是用戶“不舒服”的、是你可以憑借自身資源把這個問題解決的,那個點也許就是突破口。
      比如,現在大家穿著牛仔褲流行“卷邊”,針對如何卷邊,很多穿搭網紅會傳授“卷邊”的攻略。如果我是一個新創立的牛仔褲品牌的老板,我就會做三件事:
      1)給所有導購員培訓,每個來店里試穿牛仔褲的人,都為其提供專業的卷邊指導,現場展示不同樣式的卷邊方法;
      2)顧客一旦購買,會給他這條牛仔褲的卷邊攻略,包裝袋里有紙質攻略,上面也有二維碼,掃碼關注品牌公眾號之后,可以去看視頻教程;
      3)讓設計師針對這個現象,設計出幾款褲腳外翻后,會露出特別的花紋和圖案的牛仔褲,讓顧客更喜歡“卷邊”,一旦這幾個款式大賣,那么就給自己定位成“最好看的卷邊牛仔褲”。
       3.虛構一個新的價值點
      晨光文具是國產文具界的知名品牌,核心產品是書寫筆。但是書寫用的工具筆是一種沒有太高技術門檻、同質化很強的產品,如何能把一只普通的書寫工具筆變得與眾不同呢?
      晨光文具做的第一件事是,把自己的筆定義為“考試專用筆”。在一個無紙化的時代,用筆的主要群體是學生,而學生用筆的最大場景就是考試。
      哪個筆不能在考試里用呢?所有的筆都可以啊!但就是這么一個看似收智商稅的產品命名,讓市場銷量直接提升了30%。
      但隨后,也遭遇了各個對手的跟隨模仿,大家都出了考試筆。為了加大品牌的差異化,晨光文具又開發了一款產品,叫“孔廟祈福考試筆”。

      這個產品包裝里面還有一張“孔廟祈福簽”,若考生抽中的“祈福簽”是上上簽,則有一定的獎勵。他們在山東曲阜,也就是孔子的故鄉孔廟,舉辦了一場“孔廟祈福大典”,并拿到了孔廟的授權。這是不是很像現在流行的IP跨界?可這是十年前的案例了。
      當時這款“孔廟祈福考試筆”在高考前,受到了全國考生的瘋搶,很多考生都想拿著這款開了光的法器去參加高考。
      晨光這款筆和其他考試筆,在物理屬性上有區別嗎?沒有。它只是巧妙地利用了中國人辦事圖吉利的心理,為一個原本同質化的產品,找到了一個極具差異化的價值點。
      當我們抱怨自家產品沒啥特色時,不妨試著去“務虛”一下,找一下產品有沒有可能附著上新的意義感,從而在同質化競爭中脫穎而出。
       4.重新定義整個價值
      現如今,“重新定義”這個說法已經被各大品牌玩爛了。好像只要某個品牌的產品稍微有點技術或商業上的突破,就可以重新定義所在的行業。但不可否認的是,“重新定義”你的品牌價值,特別適合那些有著創新商業模式的品牌。
      每次打開我家那臺樂視電視,開屏都有一句話“我不是一臺電視,而是一套大屏互聯網生態系統……”。樂視不把自己定義為“電視”,而是把自己定義為“大屏生態系統”,這種“生維”型定位,就是把自己放在“未來”,把對手放在“遠古”,特別能引發人們對未來的渴望。
      這種營銷思路來自于蘋果,因為喬幫主時代的蘋果一直在“重新定義”科技行業,蘋果重新定義了音**放器、手機、個人電腦。現在,和蘋果有著相同氣質的企業,還有特斯拉、谷歌、盒馬鮮生、瑞幸咖啡等。
      著名的未來學者,《失控》作者KK曾對谷歌的創始人拉里佩奇說:“我并不看好搜索的未來。”拉里佩奇回答說:“哦,其實我們做的是人工智能。”所以,無論是谷歌地圖、谷歌眼鏡、還是阿爾法狗,這些都不是在拓展搜索業務,而是對人工智能的深度開發。
      被時代淘汰的焦慮,加上我們對未來的想象力,總讓人們期待有新生事物出現,打破陳舊的傳統秩序。如果你的企業有這樣的基因,那么你可以用“重新定義”的方法,去思考品牌的差異化價值。
      但如果你的企業僅僅是比前人多邁了一小步,用“重新定義”去建立品牌價值感,可能就會變成一個業內笑話。例如,羅永浩老師在發布會上介紹“**工作站”時,用了這樣一張PPT。

      同樣是智能電視,海信在2017年的新品發布會上,也“重新定義”了智能電視。海信的這臺“璀璨”系列新品,“全面升級了人工智能體驗,實現了智慧語音交互、人臉識別、視頻分享、智慧家居以及場景化的內容服務……”

      這些個優勢聽上去只是升級了一個智能系統,而不能稱之為“重新定義”。當企業試圖去包裝品牌而不是實事求是時,你所描述的品牌價值,在消費者眼里就是“國王的新衣”。
       5.轉換視角,創造真正的價值支點
      先講一個《圣經》里的故事,這個故事被很多商業書籍引用過,例如《引爆點》和《好戰略和壞戰略》。
      非利士軍隊帶兵進攻以色列軍隊。在非利士軍隊中有位將領,叫歌利亞,是個身高3米的巨人,他身穿厚重的鎧甲,手提鐵槍來到以色列軍前討戰。
      這副畫面有點類似《三國演義》里的兩隊對壘,有一員大將走出陣列,大吼一聲:“誰來與我一決雌雄?”
      以色列軍隊士兵們十分懼怕這個武裝到牙齒的巨人,一時無人應戰。只有一個叫大衛的牧童主動請纓。軍隊將領允許大衛出站,并給了他戰衣,但大衛沒有穿,反而走到河邊撿了五顆石子,拿起甩石的機弦就去應戰巨人歌利亞。
      巨人歌利亞看到一個小孩來應戰,極盡嘲諷,但大衛沒有受任何影響,在距離歌利亞一定距離處停步,用機弦甩出一顆石子,擊中了巨人歌利亞未被鎧甲保護的額頭。歌利亞倒地,大衛跑上前割下來他的頭顱。
      我認為這個故事,適合每個創業者去研讀,因為幾乎每個創業者如果想獲得最終的勝利,都要面對行業里的歌利亞,并要想辦法戰勝他!
      跟《圣經》里的講述重點不同。在戰略學領域,牧童大衛之所以能戰勝巨人歌利亞,和上帝與勇氣無關,而是大衛對競爭局勢有著與眾不同的判斷力。
      我們看一下,大眾如何看待巨人歌利亞和牧童大衛之間的競爭關系:

      我們再看一下,牧童大衛自己如何看待與巨人歌利亞之間的競爭關系:

      從兩張表格里,我們可以看出,一旦我們轉換看世界的角度,優勢和劣勢出現了顛覆式的變化,從而能讓我們發現自己身上潛在的價值點。這種價值點與前四個價值點有些不一樣,它是一個關鍵性價值點,是杠桿的支點、是圍棋里的勝負手。
      我們把這種視角放在商業領域看看。有很多文章把拼多多的勝利歸結為“農村包圍城市”,這就是一個淺薄的視角。農村包圍城市的企業多得是,憑啥就拼多多能突破京東和阿里的封鎖?
      我們回歸到一個APP應用的根本問題上去研究這件事。一切成長中的APP應用,要解決的核心問題都是獲客成本問題。而傳統的APP獲客有兩種途徑:
      1)流量采買,追求即時的效果轉化。
      例如,京東每年都在搜索廣告領域,有巨額的投入。

      2)通過外部廣告,建立品牌聲譽,創造用戶自主搜索和下載。
      例如,天貓、蘇寧易購、唯品會常年都有龐大的戶外廣告、植入廣告和內容營銷預算。

      而隨著“增長黑客”理論進入國內,國內企業開始著重打造第三種獲客手段,即利用產品內的技術手段、用戶補貼等方式,去廣告化地獲客。
      如果拼多多按照傳統思路去獲客,那么它一定會遭遇幾大巨頭的流量封鎖,融資再多也燒不起。拼多多之所以能崛起,在于它核心的獲客手段是:拼團技術+用戶補貼
      這種自驅動的增長方式,激發了產品內用戶的自發拉新,從而在某種意義上消滅了競爭,規避了巨頭的打壓。后期再輔助流量采購和品牌廣告,從而迅速成為新的電商新貴。
      重新審視你和對手的優劣勢,轉換視角重新發現你的價值支點,這是所有企業在面對同質化競爭時,都應該具備的思路。而價值支點所造成的差異化,其實就是最大的差異化,如果用公式表達就是:
      差異化的價值支點 = 你的最強點—對手的薄弱點
      這種轉換視角、尋找差異化的價值支點的方法,已經跳出品牌理論,晉升到戰略理論了。
      尋找這種“差異化的價值支點”的最高意義,就在于把被動化主動,建立自己的戰略優勢,從而把對手拖入你的戰略軌道里,從而讓對手疲于奔命。


      04 總結一下

      今天,我們就重新思考了“品牌同質化”這個課題,核心內容包括以下三個層面:
      為什么別人“品牌同質化”,卻仍然活的很好?
      解決“品牌同質化”的四個錯誤理論
      建立“品牌差異化”的五個正確姿勢
      當你和對手的產品高度同質化時,那么,消費者買的根本不是產品,而是品牌信息,我們如何編碼這些信息,就決定了產品能賣多少份、賣多少年。
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      • 一碗小仙女

        文章說的很對,做為社群鴨運營從業者我們要明白,在微信群內避免同質化是很重要的一個環節。

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      梁將軍

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